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本文為Fastcompany「The Lost Steve Jobs Tapes」一文之翻譯，作者為Brent Schlender。
如果Steve Jobs的一生是一部上演的歌劇，那這齣戲將會是個三幕的悲劇。戲的標題會是 ──- 第一幕：Apple Computer的創立與個人電腦產業的發明。
- 第二幕：荒蕪的歲月。
- 第三幕：凱旋歸來與悲劇的死亡。
而閉幕則是一場有著深遠涵意的反諷劇。一個禿頭、已被家庭生活所溫化的高科技搖滾明星，回來將Apple轉化成遠高於他自己所期望的存在。而當他最早所創造的作品，正奇蹟般地爆發成世上最大的數位發電廠之時，他自己也墮入了致命的病症，並且緩慢、痛苦地漸漸消亡。
這兩幕，都是可與莎士比亞比擬，以深沈的悲愴為結局的傳奇冒險故事。
但是第二幕──荒蕪的歲月──有著完全不同的氣氛與精神。事實上，這一幕中的核心靈魂，也許會打破它自己的標題。而這個標題，同時也是許多記者與傳記作家便於形容Jobs從1985到1996年之間，那段不在Apple的時期，彷彿他的一生只有當他在Cupertion時才有意義一般。
事實上，這段中間時期才是他一生中最關鍵的時候，也許也是最幸福的時候。他終於安定了下來，結了婚，同時也有了一個家庭。他了解到耐心的重要性，當他失去了耐心時，他也學會如何偽裝自己。最重要的，與NeXT以及Pixar這兩家公司的人們一同工作，讓他轉變成一個真正的領導者，並且將Apple帶往一個人們無法想像的高度。
的確，這乍看之下像是一個從里德大學退學去環遊印度的光腳嬉皮再一次的流浪，不過再一次的流浪，其實就等於是Steve Jobs進入了商學院。
換句話說，他長大了。無論是在他生命中的任何方面都大幅地躍進。只要稍加修飾，這個中幕甚至可以當成Pixar電影的主要情節，同時也一定可以吻合John Lasseter敘述Pixar從Toy Story到Up所有的成功時的一句簡單口頭禪──
"It's gotta be about how the main character changes for the better."
這一定是關於主角是如何轉變成一個更好的人。
自從1985年開始，我一直為了Fortune以及The Wall Street Journal持續追蹤著Jobs，但是在他去年秋天辭世之前，我一直都沒有充分認知到那些被「遺忘」年代的重要性。在翻箱倒櫃之後，我發現了三十多卷的追蹤訪談錄音帶，有的訪談長達三小時之久。這些錄音帶，都是我在過去25年來與他做定期採訪時所留下的（許多片段會出現在這篇文章中）。這一定是關於主角是如何轉變成一個更好的人。
John Lasseter
有許多錄音帶我從未聽過，有些帶子也從未被轉譯成文字稿。錄音中的談話，有時候會由於他的孩子們走入廚房而被打斷。此外，他也會在說出他覺得未來可能會反咬他一口的話之前，自己按下錄音機的暫停鍵。
抱著許多後見之明，再一次地聆聽這些錄音帶時，那些被中斷的內容又從腦海中跳出了出來，並且格外能帶給人們啟發與靈感。
這個教訓非常地有力：Jobs成為了一個成熟的管理人與老闆、學會了如何建立最堅實的合作關係、找到了方法將他天生的頑強轉變成充滿生產力的恆心。
他成為了建構企業的建築師，就如同總是能讓他著迷的建築作品一般，欣賞著企業的結構。
在沉浸於好萊塢之時，他精通了談判的藝術，學會了如何成功地管理創意人才，也就是Pixar的藝術家們。
也許，最重要的是，他培養出了驚人的適應力，並成為過去十年Apple不斷成長的關鍵。
所有的一切，都是在許多人的記憶中，他最失意的時期之間所發生的。
十一年是人生中一個很大的部分，特別是當一個人在世的時間被縮短的時候。此外，有許多人──特別是那些創意類型的人──當他們在三十到四十歲初時，是他們最成功、最豐富的時候。而Jobs過去十四年在Apple的成功，很容易就讓人忽略那些被「遺忘」的年代。
不過，這些被遺忘的年代改變了一切。當我花費無數的時間，再次聆聽這些錄音帶之後，我才發現，這些東西正是他最大的成果。
1985年，Steve Jobs被逐出Apple後，他並沒有漫無目的地在曠野中漫步。他並沒有成為快樂的野營人，而是充滿著熊熊怒火，準備向那些無故將他放逐的人們實行報復，並向全世界證明，他不是隻只會玩一種把戲的小馬。
在幾天之內，他賣掉了所有的Apple股票，只留下了唯一的一張。同時他興奮地握著賣出股票獲得的7,000萬美金巨款，著手建立另一家電腦公司，新的公司名稱叫做「NeXT」。
表面上，Next的目標是以一台強大、美麗的電腦來為高等教育帶來革命。不過事實上，這是一場賭注，目標是戰勝Apple。
在Jobs遠離Apple的許多年中，我想不到起他曾經說過任何關於Apple的好話。在早期，他抱怨CEO John Sculley在荼毒公司內的文化。而隨著時間過去，Apple的命運越來越黯淡的同時，Jobs的攻擊也變的更加尖銳：
"Right now it's like the wicked witch in The Wizard of Oz : 'I'm melting. I'm melting,' "
現在它就像綠野仙蹤裡的邪惡巫婆：「我快融化了！我快融化了！！」
他在1990年代中期的時候，曾經這樣對我描述Apple的狀況。現在它就像綠野仙蹤裡的邪惡巫婆：「我快融化了！我快融化了！！」
"The jig is up. They can't seem to come out with a great computer to save their lives. They need to spend big on industrial design、reintroduce the hipness factor. But no、they hire [Gil] Amelio [as CEO]. It's as if Nike hired the guy that ran Kinney shoes."
錯誤早就已經被發現。他們似乎無法搞出一台很棒的電腦來救自己的命。他們需要將龐大的資源投注在工業設計，並再次提出流行的元素。但是他們不但沒有這樣做，反而雇了Amelio。這就像是Nike請了Kinney Shoes的人來運作公司一樣。
在NeXT時，Jobs拼命地想做出一台最棒的電腦。他有著數不盡的資源，以及從H. Ross Perot、日本印表機廠商Canon、Carnegie Mellon University等各方投資者挹注超過一億美金的資金。他打算在加州Fremont建立一座驚人的自動化工廠，工廠內每個表面與設備都將漆上特定的灰色、黑色以及白色。他也要有格調地完成這件事，與一位全職的建築師合作，讓位於Redwood City的公司總部成為一個獨特、充滿簡樸美學的空間。NeXT的總部看起來與今日的Apple Store非常相似，建築的中央，是一座宛如漂浮在空中的樓梯。錯誤早就已經被發現。他們似乎無法搞出一台很棒的電腦來救自己的命。他們需要將龐大的資源投注在工業設計，並再次提出流行的元素。但是他們不但沒有這樣做，反而雇了Amelio。這就像是Nike請了Kinney Shoes的人來運作公司一樣。
他還打算為公司建構一個革命性的組織架構，一個被他稱為「開放企業（Open Corporation）」的方式。
"If you look at your own body、your cells are specialized、but every single one of them has the master plan for the whole body. We think our company will be the best possible company if every single person working here understands the whole master plan and can use that as a yardstick to make decisions against. We think a lot of little and medium and big decisions will be made better if all our people know that."
你可以這樣想。如果以自己的身體來比喻，你的每個細胞都有不同的專業，不過每個細胞都了解整個身體的主要規劃。我們認為，如果每個在這裡工作的人都了解公司的整體規劃，並且以此為標準做出每個決定，我們的公司將會是最有競爭力的公司。如果所有的人都能了解的話，無論是小的、中等規模或是重大的決策，都能夠有更好的結果。
這是一個非常大膽的理論。你可以這樣想。如果以自己的身體來比喻，你的每個細胞都有不同的專業，不過每個細胞都了解整個身體的主要規劃。我們認為，如果每個在這裡工作的人都了解公司的整體規劃，並且以此為標準做出每個決定，我們的公司將會是最有競爭力的公司。如果所有的人都能了解的話，無論是小的、中等規模或是重大的決策，都能夠有更好的結果。
如果將Jobs的流放時期視為商學院的延伸，NeXT令人興奮的開始，代表著一個自以為無所不知的學生，急於向全世界表現的早年。
事實上，Jobs的每一處小細節都錯了。「開放企業」在現實中只是一個讓人沮喪的失敗，它的特點是所有的員工薪水都不保密，甚至還試著統一所有人的薪資。當然，這個系統並不管用，各種的福利條件都被削減以滿足主要員工。
更具體來講，Jobs的整個營運計畫都錯了。原本NeXT的計畫是在兩年內推出第一個產品，而當NeXTcube終於上市時，它被證明是一台對於任何專業市場來說，價格依舊過高的產品。最後，Jobs被迫承認由他與他的團隊們所創造的美麗電腦，僅僅是一個失敗的作品。他裁掉了大部分的員工，並且將公司從硬體轉型成軟體公司。第一件事，是將NeXT的作業系統改寫為與Intel電腦相容的NextSTEP。公司同時也設計了一個稱為WebObjects的巧妙開發環境，在之後成為NeXT最暢銷的軟體。
Jobs當時並不知道，WebObects在之後將會幫助Apple建立線上商店與iTunes，而NextSTEP會成為他回歸Apple的門票。NeXT的路途總是充滿著顛坡，也許這也是因為它是從復仇的慾望中所誕生的。
不過對Jobs來說，他有另一個副業。
Jobs所協助創立的三家公司中，Pixar是最能表現出他純粹本性的一間企業與組織。如果NeXT是充滿惡意與怨恨的艱苦勞動，那Pixar就是充滿愛的工作。
Pixar的故事，早在Jobs離開Apple之前就已經開始。1985年初，Apple的資深員工Alan Kay注意到了位於加州San Rafael，屬於George Lucas的Skywalker Ranch中一個格格不入的部分 ── 電腦繪圖小組（computer Graphics Group，GG）的臭鼬工程。這是一個25名工程師的小團隊，包括一位名為John Lasseter的年輕「介面設計師」。他們拼命地想繼續一起工作，而當時George Lucas正身陷於昂貴的離婚協議，並一直尋找出售的機會。
Jobs去了一趟，並對他們留下了深刻的印象。GG的技術鬼才Ed Catmull向他展示了些由Lasseter製作的短片。Lasseter既不是程式設計師也不是介面設計師，而是一位稱滿天份的動畫師。他離開Disney後，由Catmull給了他一個假的頭銜，來說服Lucas將他的名字放在薪水單裡。
短片的畫面並不怎麼好看，不過畫面是由三度空間構成，並且是由電腦生成，而不是手工繪製。同時，這些短片也產現出一位說故事大師的奇想。
深受此著迷的Jobs試著說服Apple的董事會收購這個小組，不過並沒有成功。根據Jobs的回憶……
"These guys were way ahead of us on graphics、way ahead. They were way ahead of anybody. I just knew in my bones that this was going to be very important."
這些傢伙在圖像方面遙遙領先我們，他們比任何人都還要超前許多。我非常確定在未來這將會成為非常重要的東西。
在被Apple逐出之後，Jobs回去開始與Lucas討價還價。他以500萬美金收購了整個小組的資產，並再提供500萬美金作為新公司「Pixar」的營運資金。從今日來看，這個價錢真的非常地便宜。不過在1985年，沒人能預料到Pixar有一天會超越NeXT，連Jobs也沒有。他並沒有為這群動畫師與工程師們精心打造任何的東西，多年以來他們只有二手家具以及寒酸的辦公室。這些傢伙在圖像方面遙遙領先我們，他們比任何人都還要超前許多。我非常確定在未來這將會成為非常重要的東西。
再一次，Jobs所深信的東西，並沒有轉化成正確的細節。就如同NeXT，Jobs最初打算讓Pixar提供高性能的電腦硬體給兩個恐怖的利基市場──好萊塢的特效部門，以及醫療影像專家。不過到1989年為止，Pixar只賣出了幾百台的Pixar Image Computers。這台電腦原始價格達$135,000、以人造花崗岩塗裝的立方體，必須搭配昂貴的工程用工作站才能使用。
而這一次，整個戰略的轉折點在於才華。1990年，Lasseter與Catmull向Jobs說他們可以展開以電腦動畫製作的電視廣告業務，也許有一天還可以製作並銷售卡通。Jobs被Catmull與Lasseter的提議迷住了。他們總是教Jobs一些新東西。他們最後是否能實現承諾，用電腦來創造出全新類型的電影動畫，並顛覆整個動畫業界的商業模式？Jobs決定專注在這個具破壞性的機會，這是他的一種本能，而當他回到Apple後，他也會再一次、反覆地這樣做。
1991年，他解雇了大部分的Pixar員工，並向留下來的人宣布一個新的方向，同時重組了工作室，讓公司可以開始進行一個動畫專案。
"I got everybody together、and I said、'At our heart、we really are a content company. Let's transition out of everything else. Let's go for it. This is why I bought into Pixar. This is why most of you are here. Let's go for it. It's a higher-risk strategy、but the rewards are gonna be much higher、and it's where our hearts are.'"
我把所有人都找了來，並且說：「在我們的心中，我們的確是一家內容公司。就讓我們轉變一切，朝向心中的目標邁進吧！這是我買下Pixar的原因，同時也是你們在這裡的原因。讓我們向目標邁進。這是一個高風險的戰略，不過回報也更高，同時也是我們心中所屬的方向。」
之後，Jobs與CFO Lawrence Levy一起去學習了所有關於動畫業界的動態以及經濟。如果他們要開始製作卡通，就要做的正確。我把所有人都找了來，並且說：「在我們的心中，我們的確是一家內容公司。就讓我們轉變一切，朝向心中的目標邁進吧！這是我買下Pixar的原因，同時也是你們在這裡的原因。讓我們向目標邁進。這是一個高風險的戰略，不過回報也更高，同時也是我們心中所屬的方向。」
Pixar轉變的同時，Jobs的私生活也有了重大的轉折──與Laurene Powell展開了浪漫的戀情。1991年，在Laurene於Stanford商學研究所的非正式講座中第一次遇見Jobs的兩年後，她成為了Jobs已懷孕的女朋友，並且在Yosemite國家公園的Ahwahnee旅館中，由禪宗僧侶舉行了婚禮。
Jobs看起來從來都不是那種會結婚的類型，也從沒有對他在1978年未婚出生的第一個女兒Lisa顯露出多少責任感。最初Jobs否認血緣關係，即使是在他將Apple的電腦以她的名字命名之後。從小自負、自戀、並且善於操縱一切的Jobs，他的行為常常像個被寵壞的小孩，慣於讓事情以他的方式來進行。
Jobs的個性，並沒有在遇到Laurene後突然轉變，不過他自我中心的行事方式的確漸漸地開始緩和。特別是當他的孩子們──Reed、Erin與Eve分別在1991、1995與1998年出生後。
就如同許多新手父母，Jobs就像世界上第一個發現並徹底體會到家庭生活所帶來的喜悅的人。為了離家裡更近，他將Palo Alto一間Whole Foods的轉角隔間店面當成了衛星辦公室，讓他可以用自行車短程通勤（在回到Apple之後，這間辦公室就不太常用了）。
我自己的辦公室離Jobs的辦公室只隔了一個街區，偶而我會看到他在外頭漫步，通常都有其他人跟著。他總是說，當他一邊在走路時，思緒能夠更清楚。在那些年間，他的名聲已經消退，所以看到他在街上，已經不像在超市裡看到Beatles那樣。人們幾乎已經忘了他。
有一次，我碰到了獨自一人漫步的Jobs，當他在為了Laurene即將到來的生日購買新的自行車時，我加入了他。通常在這之前，你可以上網做一下功課，不過他已經研究過了，所以實際選購時並沒有花上多少時間，我們進出Palo Alto Bicycles只花了大約十分鐘。
"I'd never have Andrea do something like this、I like buying presents for my family myself."
我從來都沒有讓Andrea做這類的事情，我喜歡親自為我的家人買禮物。
Andrea是Jobs長年以來的行政助理。我從來都沒有讓Andrea做這類的事情，我喜歡親自為我的家人買禮物。
即使在回到Apple之後，Jobs最喜歡的仍舊是將時間花在家庭上。不，他並不是個工作狂。我們多年以來都是iChat的好友，每當他在家中的電腦前工作時，他的名字就會跳出在螢幕上。而幾乎無一例外地，他會在他的Mac前直到午夜後。偶而我們也會用視訊通話，如果時間是在晚上之前，常常也可以看到他的孩子在他的背後看著。
在事後證明，Jobs擁有一個真正的家庭，也許對於Pixar來說是一件最好的事情。在Jobs能把自己想成主要的目標客戶之時，他就成了最有能力的行銷人員與商業領袖。
他會想要怎樣的一部電腦動畫電影，來給他自己以及他的孩子們看呢？這是他唯一提出的市場調查問題。
Jobs總是對他的電腦產品的品質與設計有所要求。不過對於Pixar的作品來說，他只是一個挑剔的顧客。而對Lasseter與Catmull來說，他們再也無法找到比Jobs更能投入的恩人了。
1990年，在Jobs決定讓Lasseter與Catmull開始製作廣告與短片之後，Jobs從魔術帽中變出了戲法 ── 他與Disney談成了一筆2,600萬美金的行銷分配案，讓他們有足夠的資金可以製作一部完整長度的電腦動畫電影。由於Disney當時已經是Pixar的顧客，採用了Pixar的軟體來管理傳統動畫，公司的CEO Michael Eisner以及他們的動畫部門負責人Jeffrey Katzenberg也深深地覺得公司所擁有的科技是非常可靠且獨特。而Lasseter則以一位新類型的動畫家，展現出天才的光芒。
Jobs非常坦白地對我說，他認為這兩位Disney高層：
"make the mistake of not appreciating technology. They just assume that they can throw money at things and fix them. They don't have a clue."
他們犯了一個錯誤，他們並沒有真正去欣賞科技。他們只是單單認為他們只要砸錢就可以把事情搞定，他們對這方面一點概念都沒有。
在很久以前，他曾經被某些人的無知所激怒。當我問到為何IBM與NeXT的早期合作關係會產生變化的原因，他咆哮著說：他們犯了一個錯誤，他們並沒有真正去欣賞科技。他們只是單單認為他們只要砸錢就可以把事情搞定，他們對這方面一點概念都沒有。
"The people at the top of IBM knew nothing about computers. Nothing. Nothing. The people at the top of Disney know a lot about what a really good film is and what is not."
IBM的高層對於電腦一無所知，他們什麼都不知道。而迪士尼的高層，他們知道許多關於好電影與壞電影的事。
儘管Jobs認為Katzenberg與Eisner，對於Pixar可以帶領Disney前進到哪裡一點概念都沒有，不過他相信Pixar的科技可以徹底革新動畫業的模式。在當時，動畫業界主要還是屬於手繪的藝術。他意識到，與Disney的合作關係多少拯救了公司。IBM的高層對於電腦一無所知，他們什麼都不知道。而迪士尼的高層，他們知道許多關於好電影與壞電影的事。
"It's the biggest thing I've done for Pixar. There was a certain amount of fear and trepidation、but what always happened was that making a great movie was the focal point of everybody's concerns. One way to drive fear out of a relationship is to realize that your partner's values are the same as yours、that what you care about is exactly what they care about. In my opinion、that drives fear out and makes for a great partnership、whether it's a corporate partnership or a marriage."
這是我為了Pixar所做的最重大的一件事。雖然或多或少有些恐懼與敬畏，但是製作一部偉大的電影永遠都是所有人最關心的事。一個解除合作關係所帶來的恐懼感的方法，就是了解到你的夥伴與你有共同的價值觀。你所關心的，也正是他們所關心的。就我的意見來看，去除恐懼並且成為絕佳的夥伴，無論是企業合作或是婚姻，都是一樣的。
在這之後，他開始著手設計一個能夠創造出一部偉大電影的組織，並且還能持續創造更多的電影。他向好萊塢前進，並且學到了許多事情。這是我為了Pixar所做的最重大的一件事。雖然或多或少有些恐懼與敬畏，但是製作一部偉大的電影永遠都是所有人最關心的事。一個解除合作關係所帶來的恐懼感的方法，就是了解到你的夥伴與你有共同的價值觀。你所關心的，也正是他們所關心的。就我的意見來看，去除恐懼並且成為絕佳的夥伴，無論是企業合作或是婚姻，都是一樣的。
"I started to learn about how films are made. Basically、it's bands of gypsies getting together to make a film. After the film、they disband. The problem with that is we want to build a company、not just make a single movie."
我開始學習如何製作電影。基本上，電影就是聚集了一幫吉普賽人製作出來的。在拍攝完成之後，他們就解散了。問題在於我們想要建立一個公司，而不是只做出一部電影。
不過這一次，並沒有輕狂地討論一個「開放」的公司。根據Jobs的說法：我開始學習如何製作電影。基本上，電影就是聚集了一幫吉普賽人製作出來的。在拍攝完成之後，他們就解散了。問題在於我們想要建立一個公司，而不是只做出一部電影。
"Incentive structures work、so you have to be very careful of what you incent people to do、because various incentive structures create all sorts of consequences that you can't anticipate. Everybody at Pixar is incented to build the company: whether they're working on the film; whether they're working on a potential direct-to-video product; whether they're working on a CD-ROM. Whatever their combination of creative and technical talent may be、we want them incented to make the whole company successful."
激勵結構是有用的。你必須非常小心地去激勵人們去做哪些事，因為各種不同的激勵結構，可以產生出各種無法預料的結果。Pixar的每個人都受到激勵來組建這間公司，在公司內，他們製作電影、製作與影片相關的產品、或是製作CD-ROM。無論他們是怎樣結合了創意與技術上的才華，我們要激勵他們，讓整個公司邁向成功。
此外，Pixar還有另一個與薪酬相關的細節，反應了Jobs是如何混和矽谷與好萊塢的價值觀。Pixar付給他們的動畫師與軟體工程師相同的薪酬。激勵結構是有用的。你必須非常小心地去激勵人們去做哪些事，因為各種不同的激勵結構，可以產生出各種無法預料的結果。Pixar的每個人都受到激勵來組建這間公司，在公司內，他們製作電影、製作與影片相關的產品、或是製作CD-ROM。無論他們是怎樣結合了創意與技術上的才華，我們要激勵他們，讓整個公司邁向成功。
"We value them both equally. Some people say we should value one higher than the other、but we value them equally、we pay them equally、they have stock equally. We made that decision very early. Ed Catmull made that decision、actually. We will always do that; that's one of Pixar's core values."
我們平等地重視他們的價值。有些人說我們應該更重視某些人，不過我們同等重視他們，並付給他們相同的薪酬，相同的股份。我們非常簡單就做出了這個決定。事實上，是Ed Catmull決定的。我們將一直這樣做，這是Pixar的核心價值之一。
這些決定，鞏固了未來Pixar的成功。當Disney訂出讓Jobs出乎意料之外的時間 ── 1995年末假期上映Pixar的第一部電影時，他的團隊們已經準備完成，拿出了一部叫做「Toy Story（玩具總動員）」的小小作品。我們平等地重視他們的價值。有些人說我們應該更重視某些人，不過我們同等重視他們，並付給他們相同的薪酬，相同的股份。我們非常簡單就做出了這個決定。事實上，是Ed Catmull決定的。我們將一直這樣做，這是Pixar的核心價值之一。
Jobs以此為籌碼，與Disney重新談判了三部電影的合作。而Pixar也在Toy Story驚人的上映後十天正式上市，並集資了近1億美金。
之後，Pixar的發展就像是按下了快撥鍵。而在Jobs最後的人生中，他享受Pixar就如同他享受的其他東西一樣。現在，該是時候丟掉二手家具，並且在加州Emeryville建立一個適合Pixar的工作室了。Jobs非常樂意為Pixar打造工作室，甚至超過了NeXT。畢竟，這次他與Pixar的團隊們已經實實在在地贏得了這份榮譽。
Pixar工作室的設計混和了好萊塢當地的規劃，以及復古的磚造廠房建築，完全適合Pixar的明星動畫家、程式設計師，以及Tom Hanks、Ellen DeGeneres、Owen Wilson等許多樂意為Pixar角色配音的明星們在此工作。特別訂製的磚頭有著12種不同的色彩深度，如果牆面的顏色分布不夠均勻，Jobs會要求磚匠把牆面拉倒，重新再做一次。當他有空的時候，他會到施工現場。他常常會在晚上，當除警衛外沒有其他的人時候，爬到Pixar的建築上。
他也為Pixar的員工建立了Pixar University（Pixar大學），讓傑出的工程師、絕妙的藝術家以及聰明的財務人員，可以在此學習各種的課程，以便更能去欣賞其他同事們的工作。他們學習各種視覺藝術、舞蹈、電腦程式、外語、戲劇、數學、創意寫作、甚至是會計。Jobs曾經告訴我：
"It is the coolest place to work in the world."
這裡就是世界上最酷的工作場所。
雖然Pixar帶給了Jobs各種喜悅，不過是NeXT讓他回到了Apple。在新的Mac軟體架構開發失敗，以及與IBM合資的拙劣計畫之後，Apple在1996年時已經瀕臨死亡。而NeXT有一個強大、現代的作業系統，以及一個具備無比說服力的人，他說服了Apple當時的CEO Amelio，讓他相信NeXT就是Apple的救星。這裡就是世界上最酷的工作場所。
在1996年年底，Jobs將NeXT以4億美金賣給了Apple，這些錢將用來付給Perot、Canon以及其他早期投資人。而在六個月內，Jobs發起了政變並成為了Apple的「iCEO」。在事後，證明了開頭的「i」所代表的「interim（臨時）」完全是個謊言。
在這之後所發生的故事，也就是Apple現代的傳奇，僅僅只是一個人在歷經11年的商學院經驗後，將其所學到的東西付諸實踐而已。事實上，就如同Pixar與NeXT剛開始時一樣，當Jobs第一次回到Apple掌舵時，許多的細節他都搞錯了。在他當時的想法中，他認為Apple的業務就是要販售電腦、他認為當時所謂的「information highway（資訊高速公路）」主要針對的是企業市場、他反駁了電腦網路未來將會傳輸大量影片資料的觀點。
不過，在NeXT與Pixar的那些艱苦年代，讓Jobs學會了如何紓緩一間公司的財政狀況。這也讓他在剛回Apple的那幾年，當公司的產品還在一團糟的狀態下能使得Apple走出困境。
隨著Jobs所發現的原則，他迅速地精簡Apple的產品線。而就如同他在Pixar所做的，他在這些專案背後與其他公司結盟。
以一種在科技業界從未見過的方式，就如同一間動畫工作室，年復一年地製作出好電影一般，Jobs創造出一種組織力量，讓Apple能一次又一次地命中市場，每次都以消費者的「Digital Hub」為方向延伸了Apple的市場，並且每次命中的力道都比上回還要來的更加強大。
iMac、PowerBook、iPod、iTunes、iPhone、iPad ── 這些Apple過去十年來的成功，如果要說有任何東西與它們平行的話，那就是Toy Story、Monsters, Inc. 、Finding Nemo、The Incredibles、WALL-E 與 Up ── 這些Pixar歷年獲獎的大片了。這些無比偉大的產品，只能來自一間無比偉大的公司，而這也正是Jobs在經過不斷學習之後所打造出來的。
Jobs已經在Pixar學會如何對待天才。就他曾經向我說過的來看，他談論關於Pixar的同事們與談到他在NeXT的同事時並不相同。當他回到Apple時，他常常說他對待Apple的頂層管理團隊與Pixar相同，只是偶而有些例外。就如同Pixar的動畫家與程式設計師，在Apple裡，Jobs整合了設計師與工程技術人員。他培養了一個他能仰賴的團隊，其中包括了偉大的設計師Jonathan Ive。lve對於Apple而言，就如同Lasseter對於Pixar的意義。
"We've done so many hardware products where Jony and I have looked at each other and said, 'We don't know how to make it any better than this, we just don't know how to make it,' But we always do; we realize another way. And then it's not long after the new thing comes out that we look at the older thing and go, 'How can we ever have done that?'"
我們已經做出了那麼多的硬體產品。每次，Jony與我都會面面相覷，並說：「我們已經不知道該如何做出比這還要更好的東西了，我們真的不知道該怎樣做了。」但是我們總是能繼續做出更棒的產品，我們發現了另一種方式。於是，在新產品出來之後，我們會看著那些舊東西，並且繼續開始問著「我們究竟是怎樣做到的？」
當我上個月再次聽到這段話時，我才發現其中的一個重點──結合適應力以及直覺，這就是Apple興起的關鍵。Jobs有時也許衝動，不過他總是非常有條理。這種天生適合自學，再加上挑選事物的品味，讓他不但像個工程師，總是著迷於需要立刻解決的急迫問題，同時也能讓一個想法沉靜醞釀，直到他覺得正確為止。這也是為何Jobs即使在某些細節上錯誤，對於大局的解讀依然能如此地正確。我們已經做出了那麼多的硬體產品。每次，Jony與我都會面面相覷，並說：「我們已經不知道該如何做出比這還要更好的東西了，我們真的不知道該怎樣做了。」但是我們總是能繼續做出更棒的產品，我們發現了另一種方式。於是，在新產品出來之後，我們會看著那些舊東西，並且繼續開始問著「我們究竟是怎樣做到的？」
公開薪酬是開放企業中一個愚蠢的小細節，不過其核心思想 ── 辦公室內的每個人都能理解公司的目標 ── 是大多數組織都做錯的部分，而Apple已經將這部份完美地執行了十多年。
即使Jobs對於Apple進入手機市場與手持裝置的想法是錯誤的，不過他對於電腦將成為整個數位世界中心的概觀想法，是正確的。因此，Apple才能在iPod之後拿出iTunes Store，即便這根本不是事先計畫好的事。iPhone也是這樣，儘管Jobs過去並未考慮過這種如瑞士刀般的多功能數位裝置。
而從好萊塢的冒險中，他學到了另一個重點──比起產品，人們更能記得故事。
"The technology we've been laboring on over the past 20 years becomes part of the sedimentary layer. But when Snow White was re-released [on DVD, in 2001], we were one of the 28 million families that went out and bought a copy of it. This was a film that is 60 years old, and my son was watching it and loving it. I don't think anybody's going to be beating on a Macintosh 60 years from now."
我們在過去20多年來發展的科技已經疊成了深厚的基礎，不過當白雪公主重新發行（2001年DVD版）時，我們仍然是那些會再次去購買DVD的2800萬家庭其中之一。這是一部60多年前的電影，我的兒子仍然會看，並且仍舊喜歡。我並不覺得在未來60年之內，會有人能打敗Macintosh。
當他意識到自己即將死去時，Jobs悄悄地開始認真地思考他人生中的故事與創造出的作品。在Jobs的追悼會上，Laurene談到影響她最深刻，最能了解Jobs的，是他的「完全成型的審美觀」。我們在過去20多年來發展的科技已經疊成了深厚的基礎，不過當白雪公主重新發行（2001年DVD版）時，我們仍然是那些會再次去購買DVD的2800萬家庭其中之一。這是一部60多年前的電影，我的兒子仍然會看，並且仍舊喜歡。我並不覺得在未來60年之內，會有人能打敗Macintosh。
Jobs知道他喜歡哪些東西，他會不斷地分析，直到他可以非常精確地將原因告訴你。Jobs一直認為，建築可以成為一種能真正恆久地表達一個人審美觀的形式，並且遠超過一個人的壽命限制。這並不是偶然，他最後一次公開露面，是在Cupertino市政廳的會議，展示那讓人驚艷的四層樓、環狀造型、直徑達半英哩，未來將成為Apple新總部的「母艦」。
當然，Jobs想要以他自己的官方版故事來衡量。於是，他找來了Walter Isaacson，一位撰寫了Benjamin Franklin、Albert Einstein與Henry Kissinger等暢銷傳記的作家，來訴說他的故事。就像這些偉人一般，Jobs的故事將會隨著新的內幕以及新出現的史料，再一次地被重述。而在這些不斷被流傳的故事中，也許Jobs在那些荒野的失落年代中所學到的，最終會被證明是故事中最能鼓舞人心的部份。
其他的錄音帶內容……
GREAT TECHNOLOGY IS INVISIBLE（June 1995）
偉大的技術是無形的。
"The thing that I really love about Pixar is that it's exactly like the LaserWriter. I remember seeing the first page come out of [Apple's] LaserWriter [in 1985]–which was the first laser printer, as you know–and thinking, There's awesome amounts of technology in this box. There's the graphic engine, there's the controller, there's the PostScript software, awesome amounts of stuff. And yet no one is gonna care and they don't need to know; they're gonna see this output, and they're gonna go, I think that's great. They're gonna be able to judge for themselves."
"And it's the same with Toy Story. The audience isn't gonna care about the Pixar animation system, they're not gonna care about the Pixar production system, they're not gonna care about anything–except what they will be able to judge for themselves, and that's the end result, which they can appreciate without having to understand what went into it, what went into creating it. And that, I love."
對於Pixar，我最愛的一點是它就像LaserWriter一樣。我記得當看到由LaserWriter──正如你所知，就是第一台雷射印表機──印出的第一頁時，我想到，這個盒子裡有著許多超棒的科技。裡面有繪圖引擎、控制器、PostScript軟體以及各種好東西。然而，根本沒有人會關心，他們也根本不需要去了解這些東西。他們只要看著東西印出來，就可以繼續做其他事了。我覺得這樣真的很棒，他們可以自己判斷這東西究竟好不好。
Toy Story也正是如此。觀眾不會去關心Pixar的動畫系統，他們也不會去關心Pixar的製作系統，他們不會去關心任何事──除了那些他們能自己判斷的東西。而結果，就是他們可以欣賞作品，而不需要理解它是如何製作，或是製作所需的技術。我喜歡這樣。
GOOD MANAGEMENT IS LIKE THE BEATLES（October 2004）"And it's the same with Toy Story. The audience isn't gonna care about the Pixar animation system, they're not gonna care about the Pixar production system, they're not gonna care about anything–except what they will be able to judge for themselves, and that's the end result, which they can appreciate without having to understand what went into it, what went into creating it. And that, I love."
對於Pixar，我最愛的一點是它就像LaserWriter一樣。我記得當看到由LaserWriter──正如你所知，就是第一台雷射印表機──印出的第一頁時，我想到，這個盒子裡有著許多超棒的科技。裡面有繪圖引擎、控制器、PostScript軟體以及各種好東西。然而，根本沒有人會關心，他們也根本不需要去了解這些東西。他們只要看著東西印出來，就可以繼續做其他事了。我覺得這樣真的很棒，他們可以自己判斷這東西究竟好不好。
Toy Story也正是如此。觀眾不會去關心Pixar的動畫系統，他們也不會去關心Pixar的製作系統，他們不會去關心任何事──除了那些他們能自己判斷的東西。而結果，就是他們可以欣賞作品，而不需要理解它是如何製作，或是製作所需的技術。我喜歡這樣。
好的管理就像是披頭四
"My model of management is the Beatles. The reason I say that is because each of the key people in the Beatles kept the others from going off in the directions of their bad tendencies.
"They sort of kept each other in check. And then when they split up, they never did anything as good. It was the chemistry of a small group of people, and that chemistry was greater than the sum of the parts. And so John kept Paul from being a teenybopper and Paul kept John from drifting out into the cosmos, and it was magic. And George, in the end, I think provided a tremendous amount of soul to the group. I don't know what Ringo did.
"That's the chemistry [at Pixar] between Ed [Catmull] and John [Lasseter] and myself. It's worked pretty doggone well. We talk about things a lot, and sometimes one of us will want to do something that's really stupid, or maybe not stupid but . . . oh, I don't know . . . maybe not the wisest thing in the long run for the studio. And, you know, at least one of the other two will say, 'Hey, you know, I think there's a better way to do that.' So we'll all slow down and think it through, and we usually come up with a much better way."
我的管理模式就是披頭四。我之所以會這麼說，是因為披頭四的每個主要成員，都能讓其他成員不致於偏離樂團的風格方向。
他們一直互相檢查著對方。而當拆夥之後，他們就再也做不好任何事了。這是一小群人的化學反應，而這種反應總是會比單純的加總要來的好。於是，John一直讓Paul遠離成為少年流行樂手，而Paul也讓John不致於漂流到宇宙之外。而George，我想他為了樂團提供了大量的靈魂。而Ringo，我不知道他做了些什麼。
這是我、Ed與John（在Pixar）的化學作用。這個作用運作的相當好。我們討論了許多東西，有時候我們其中之一會想要做些很蠢……其實有時並不蠢，也許只是對於工作室長久以來不甚明智的事。而你知道的，至少他們兩人的其中之一會說『你知道嗎？我覺得有個更好的辦法可以做到。』於是，我們都會暫緩步伐，並且開始思考。在這之後，我們通常都能想出更棒的方法來。
THE IMPORTANCE OF THE NETWORK （July 1991）"They sort of kept each other in check. And then when they split up, they never did anything as good. It was the chemistry of a small group of people, and that chemistry was greater than the sum of the parts. And so John kept Paul from being a teenybopper and Paul kept John from drifting out into the cosmos, and it was magic. And George, in the end, I think provided a tremendous amount of soul to the group. I don't know what Ringo did.
"That's the chemistry [at Pixar] between Ed [Catmull] and John [Lasseter] and myself. It's worked pretty doggone well. We talk about things a lot, and sometimes one of us will want to do something that's really stupid, or maybe not stupid but . . . oh, I don't know . . . maybe not the wisest thing in the long run for the studio. And, you know, at least one of the other two will say, 'Hey, you know, I think there's a better way to do that.' So we'll all slow down and think it through, and we usually come up with a much better way."
我的管理模式就是披頭四。我之所以會這麼說，是因為披頭四的每個主要成員，都能讓其他成員不致於偏離樂團的風格方向。
他們一直互相檢查著對方。而當拆夥之後，他們就再也做不好任何事了。這是一小群人的化學反應，而這種反應總是會比單純的加總要來的好。於是，John一直讓Paul遠離成為少年流行樂手，而Paul也讓John不致於漂流到宇宙之外。而George，我想他為了樂團提供了大量的靈魂。而Ringo，我不知道他做了些什麼。
這是我、Ed與John（在Pixar）的化學作用。這個作用運作的相當好。我們討論了許多東西，有時候我們其中之一會想要做些很蠢……其實有時並不蠢，也許只是對於工作室長久以來不甚明智的事。而你知道的，至少他們兩人的其中之一會說『你知道嗎？我覺得有個更好的辦法可以做到。』於是，我們都會暫緩步伐，並且開始思考。在這之後，我們通常都能想出更棒的方法來。
網路的重要性
"The last few years at NeXT, I've gotten a little better glimpse of what I really saw at Xerox PARC [in 1979], which was two things. One blinded me to the other because it was so dazzling. The first, of course, was the graphical user interface.
"The second thing I saw–but didn't see–was the elaborate networking of personal computers into something I would now call 'interpersonal computing.' At PARC, they had 200 computers networked using electronic mail and file servers. It was an electronic community of collaboration that they used every day. I didn't see that because I was so excited about the graphical user interface. It's taken me, and to some extent the rest of the industry, a whole decade to finally start to address that second breakthrough– using computers for human collaboration rather than just as word processors and individual productivity tools. "
在NeXT的最後幾年，我又多看出了一點當年（1979年）在Xerox PARC所見識到的東西，總共有兩件事。其中之一非常地耀眼，讓我忽略的其他的東西。首先，當然就是圖形使用者介面（GUI）。
而我看到，但是沒有真的看進去的第二件事，就是精心製作的個人電腦用網路，形成了我們今日稱為的「人際運算（interpersonal computing）」。在PARC，他們有著由200台電腦的組成的網路，並使用著電子信箱與檔案伺服器。這是一個電子的協作社群，而且他們每天都在使用。我沒有看到這點，因為我對圖形使用者介面太過於興奮了。GUI抓住了我，並在一定程度上讓整個產業停止了整整十年，之後才終於開始第二個突破──使用電腦來讓人類共同合作，而不僅僅只是文字處理以及獨立的生產工具。
THE MERGER OF TELEVISION AND COMPUTERS （October 1998） 電視與電腦的融合"The second thing I saw–but didn't see–was the elaborate networking of personal computers into something I would now call 'interpersonal computing.' At PARC, they had 200 computers networked using electronic mail and file servers. It was an electronic community of collaboration that they used every day. I didn't see that because I was so excited about the graphical user interface. It's taken me, and to some extent the rest of the industry, a whole decade to finally start to address that second breakthrough– using computers for human collaboration rather than just as word processors and individual productivity tools. "
在NeXT的最後幾年，我又多看出了一點當年（1979年）在Xerox PARC所見識到的東西，總共有兩件事。其中之一非常地耀眼，讓我忽略的其他的東西。首先，當然就是圖形使用者介面（GUI）。
而我看到，但是沒有真的看進去的第二件事，就是精心製作的個人電腦用網路，形成了我們今日稱為的「人際運算（interpersonal computing）」。在PARC，他們有著由200台電腦的組成的網路，並使用著電子信箱與檔案伺服器。這是一個電子的協作社群，而且他們每天都在使用。我沒有看到這點，因為我對圖形使用者介面太過於興奮了。GUI抓住了我，並在一定程度上讓整個產業停止了整整十年，之後才終於開始第二個突破──使用電腦來讓人類共同合作，而不僅僅只是文字處理以及獨立的生產工具。
"I don't really believe that televisions and computers are going to merge. I've spent enough time in entertainment to know that storytelling is linear. It's not interactive. You go to your TV when you want to turn your brain off. You go to your computer when you want to turn your brain on. Those are not the same thing."
我並不相信電視會跟電腦融合在一起。我已經在娛樂產業花上了足夠的時間，讓我知道故事是線性的，並不是互動性的。當你想把你的腦袋關機的時候，你會走到電視前面。而當你想把你的腦袋開機時，你會到你的電腦前。這兩者是不同的東西。
THE POTENTIAL FOR MUSIC SUBSCRIPTION SERVICES （April 2003） 音樂訂閱服務的潛力我並不相信電視會跟電腦融合在一起。我已經在娛樂產業花上了足夠的時間，讓我知道故事是線性的，並不是互動性的。當你想把你的腦袋關機的時候，你會走到電視前面。而當你想把你的腦袋開機時，你會到你的電腦前。這兩者是不同的東西。
"Nobody wants to subscribe to music. They've bought it for 50 years. They bought 45s, they bought LPs, they bought 8-tracks, they bought cassettes, they bought CDs. Why now do they want to start renting their music? People like to buy it and they like to do what they damn well please with it when they buy it.
"The rental model is a money-driven thing. Some finance person looked at AOL getting paid every month and said, 'I'd sure like to get some of that recurring subscription revenue. Wouldn't that be nice?' It's certainly not a user-driven thing. Nobody ever went out and asked users, 'Would you like to keep paying us every month for music that you thought you already bought?'"
沒有人想要訂閱音樂，他們已經買音樂買了五十年了。他們從黑膠唱片、8音軌錄音帶、卡夾式錄音帶、一路買到CD唱片，為何他們會想要開始用租的呢？人們喜歡用買的，而且喜歡的要死。
出租模式是金融導向的事情。一些財務人員看到AOL每個月都能收到前，然後就說：「我當然想要那種經常性的訂閱費用收入，那不是很棒嗎？」這絕對不是用戶導向的模式，不會有人跑出去問使用者說：「你想要為了那些你認為你已經買了的音樂，每個月付我們錢嗎？」
THE PAYOFF OF A GREAT EMPLOYEE （June 1995） 一個好員工的薪水"The rental model is a money-driven thing. Some finance person looked at AOL getting paid every month and said, 'I'd sure like to get some of that recurring subscription revenue. Wouldn't that be nice?' It's certainly not a user-driven thing. Nobody ever went out and asked users, 'Would you like to keep paying us every month for music that you thought you already bought?'"
沒有人想要訂閱音樂，他們已經買音樂買了五十年了。他們從黑膠唱片、8音軌錄音帶、卡夾式錄音帶、一路買到CD唱片，為何他們會想要開始用租的呢？人們喜歡用買的，而且喜歡的要死。
出租模式是金融導向的事情。一些財務人員看到AOL每個月都能收到前，然後就說：「我當然想要那種經常性的訂閱費用收入，那不是很棒嗎？」這絕對不是用戶導向的模式，不會有人跑出去問使用者說：「你想要為了那些你認為你已經買了的音樂，每個月付我們錢嗎？」
"In most businesses, the difference between average and good is at best 2 to 1, right? Like, if you go to New York and you get the best cab driver in the city, you might get there 30% faster than with an average taxicab driver. A 2 to 1 gain would be pretty big.
"The difference between the best worker on computer hard-ware and the average may be 2 to 1, if you're lucky. With automobiles, maybe 2 to 1. But in software, it's at least 25 to 1. The difference between the average programmer and a great one is at least that.
"The secret of my success is that we have gone to exceptional lengths to hire the best people in the world. And when you're in a field where the dynamic range is 25 to 1, boy, does it pay off."
在大多數的商業中，一般與最好的差別最多就是二比一，對吧？例如你到了紐約，你找到了市內最棒的計程車司機，你大概可以比雇用一般的司機快上30%到達目的地。以二比一來說，收益還蠻大的。
而電腦硬體方面的工作人員，平均差大概是二比一，如果幸運的話。在汽車產業，也許是二比一。不過在軟體方面，最少也有二十五比一。一般的程式設計師與很棒的程式設計師相比，至少也有差那麼多。
我成功的秘訣，在於我們走了極長的路，來聘用世界上最棒的人材。而當你處在一個差距高低有二十五比一的領域，嘿，這還不划算嗎？
"The difference between the best worker on computer hard-ware and the average may be 2 to 1, if you're lucky. With automobiles, maybe 2 to 1. But in software, it's at least 25 to 1. The difference between the average programmer and a great one is at least that.
"The secret of my success is that we have gone to exceptional lengths to hire the best people in the world. And when you're in a field where the dynamic range is 25 to 1, boy, does it pay off."
在大多數的商業中，一般與最好的差別最多就是二比一，對吧？例如你到了紐約，你找到了市內最棒的計程車司機，你大概可以比雇用一般的司機快上30%到達目的地。以二比一來說，收益還蠻大的。
而電腦硬體方面的工作人員，平均差大概是二比一，如果幸運的話。在汽車產業，也許是二比一。不過在軟體方面，最少也有二十五比一。一般的程式設計師與很棒的程式設計師相比，至少也有差那麼多。
我成功的秘訣，在於我們走了極長的路，來聘用世界上最棒的人材。而當你處在一個差距高低有二十五比一的領域，嘿，這還不划算嗎？
HOLLYWOOD VS. SILICON VALLEY （June 1995）
好萊塢與矽谷
"Hollywood and Silicon Valley are like two ships passing in the night. They are not trading passengers. They speak a different jargon; they have grown up with completely different models for how to grow a business, for how to attract and retain employees, for everything. They've grown up with completely different role models, and so the people think entirely differently. I mean, when you're in Silicon Valley, you don't have to explain Silicon Valley to anyone else because everybody's here and understands it. And the same is evidently true of Hollywood–neither side can explain themselves to the other very well at all.
"These are parallel universes that have less in common than one would think. What I like in Silicon Valley is to hang out with the engineers. What I like about the people I've met from Hollywood are the creative people. They're the heart of Hollywood, not the people driving around in their Mercedes SLs talking on their cellular phones and making deals, the agents and stuff; I couldn't care less about that–that's not Hollywood to me.
"The part of Hollywood that we have attracted [at Pixar] is the creative side, the creative talent. We value that exactly equally with the technical talent."
好萊塢與矽谷就像是兩條在夜晚交會的船一樣。他們並不會交換乘客，雙方講著不同的行話，成長的商業模式、吸引並留住員工的方式等等，所有方面也完全不同。由於兩者以完全不同的模式成長，因此人們也覺得他們完全不相同。我的意思是，當你在矽谷內，你不必向其他人解釋矽谷是怎麼一回事，因為在這裡的每個人都知道那是怎麼一回事。而在好萊塢更是這樣──無論是矽谷或是好萊塢都無法很好地向別人解釋自己。
這就像是平行宇宙，沒人會覺得兩者會有那邊相同。在矽谷時，我喜歡跟工程師們混在一起。而在好萊塢見到的人中，我喜歡的是創意人。他們是好萊塢的心臟，而不是那些開著賓士SL，一邊講手機敲定合約、代理跟其他事情的人。我對那些事一點都不在乎，對我來說那並不是好萊塢。
在Pixar，我們所抓住的好萊塢元素是創意方面的，是那些創作的才華。我們也同樣重視那些技術方面的才華。
BUILDING A COMPANY IS A MARATHON （June 1995） "These are parallel universes that have less in common than one would think. What I like in Silicon Valley is to hang out with the engineers. What I like about the people I've met from Hollywood are the creative people. They're the heart of Hollywood, not the people driving around in their Mercedes SLs talking on their cellular phones and making deals, the agents and stuff; I couldn't care less about that–that's not Hollywood to me.
"The part of Hollywood that we have attracted [at Pixar] is the creative side, the creative talent. We value that exactly equally with the technical talent."
好萊塢與矽谷就像是兩條在夜晚交會的船一樣。他們並不會交換乘客，雙方講著不同的行話，成長的商業模式、吸引並留住員工的方式等等，所有方面也完全不同。由於兩者以完全不同的模式成長，因此人們也覺得他們完全不相同。我的意思是，當你在矽谷內，你不必向其他人解釋矽谷是怎麼一回事，因為在這裡的每個人都知道那是怎麼一回事。而在好萊塢更是這樣──無論是矽谷或是好萊塢都無法很好地向別人解釋自己。
這就像是平行宇宙，沒人會覺得兩者會有那邊相同。在矽谷時，我喜歡跟工程師們混在一起。而在好萊塢見到的人中，我喜歡的是創意人。他們是好萊塢的心臟，而不是那些開著賓士SL，一邊講手機敲定合約、代理跟其他事情的人。我對那些事一點都不在乎，對我來說那並不是好萊塢。
在Pixar，我們所抓住的好萊塢元素是創意方面的，是那些創作的才華。我們也同樣重視那些技術方面的才華。
建立公司是一場馬拉松
"Pixar has been a marathon, not a sprint. There are times when you run a marathon and you wonder, Why am I doing this? But you take a drink of water, and around the next bend, you get your wind back, remember the finish line, and keep going.
"Fortunately, my training has been in doing things that take a long time. You know? I was at Apple 10 years. I would have preferred to be there the rest of my life. So I'm a long-term kind of person. I have been trained to think in units of time that are measured in several years. With what I've chosen to do with my life, you know, even a small thing takes a few years. To do anything of magnitude takes at least five years, more likely seven or eight. Rightfully or wrongfully, that's how I think."
Pixar一直是一場馬拉松，而不是短跑。當你在跑馬拉松的時候，有時會想著，我為何要跑下去？但是當你喝口水，看著下個彎道時，你會回過神來，想到終點線，並繼續往前進。
很幸運地，我已經訓練自己可以花上很長的時間作事情。你知道嗎？我曾經在Apple有十年的時間。我寧願讓我剩下的人生都花在那裡。我是那種看長期的人。我一直在訓練自己以數年的尺度來思考，並選擇我在人生中要作那些事。你知道嗎？就算是一件小事也會花上好幾年的時間。要做比較大的事，至少也要花上五年，更多時候會花上七或是八年。無論是對是錯，這就是我的見解。
via Into The Wild/ Lost Conversations From Steve Jobs' Best Years | Fast Company and "Good Management Is Like The Beatles"/ Steve Jobs On Technology, Hollywood And How Running A Company"Fortunately, my training has been in doing things that take a long time. You know? I was at Apple 10 years. I would have preferred to be there the rest of my life. So I'm a long-term kind of person. I have been trained to think in units of time that are measured in several years. With what I've chosen to do with my life, you know, even a small thing takes a few years. To do anything of magnitude takes at least five years, more likely seven or eight. Rightfully or wrongfully, that's how I think."
Pixar一直是一場馬拉松，而不是短跑。當你在跑馬拉松的時候，有時會想著，我為何要跑下去？但是當你喝口水，看著下個彎道時，你會回過神來，想到終點線，並繼續往前進。
很幸運地，我已經訓練自己可以花上很長的時間作事情。你知道嗎？我曾經在Apple有十年的時間。我寧願讓我剩下的人生都花在那裡。我是那種看長期的人。我一直在訓練自己以數年的尺度來思考，並選擇我在人生中要作那些事。你知道嗎？就算是一件小事也會花上好幾年的時間。要做比較大的事，至少也要花上五年，更多時候會花上七或是八年。無論是對是錯，這就是我的見解。
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